联盟开讲Vol.13 | 杨益:文化创意改变商业空间——方所产品力思考

2021/09/03
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联盟开讲Vol.13  | 杨益:文化创意改变商业空间——方所产品力思考

9月3日,“联盟开讲 Vol.13”邀请到方所文化集团的执行总裁杨益,以《文化创意改变商业空间——方所产品力思考》为题,线上直播开讲。以下内容从本次讲座实录中整理得出,发表前经过嘉宾审核。

  

 

杨益


方所文化集团执行总裁,广州市黄浦区文创特聘专家

 

【精选演讲内容】


一、文旅产业发展,从1.0到3.0的时代更迭

 

我先简单从个人观点来聊聊文旅产业的三个发展模式阶段,目前全国还有大量的文旅项目停留在以资源风光为主1.0阶段,主要依靠于看山看水,做观光旅游,它的商业模式核心还是靠门票来实现自己的商业目的。

2.0模式主要以主题娱乐、时尚、科技、创意为总驱动力,商业模式随着时代发展,重心从单纯的门票销售,走向考虑商业如何体验二次,促进二次消费,其中包括一些衍生品的销售收入等等。个人认为华侨城是2.0时代的标杆,拿出了让大家眼睛一亮的各种产品,也是我们一直学习的对象。

 

▲ 方所X华侨城/ 四川安仁方知书房

 

3.0时代这几年方兴未艾,旅居、科技、文化跨界等主题的复合新业态层出不穷,仍在探索阶段。大家都在用各种维度突破创新,这时候的商业模式已经发展成全产业链,成为系统化的衣食购住行为一体的消费模式,3.0未来还有更大的发展,可容纳集购物旅游、文化培育、塑造现代文明为一体的社会化、高层次的综合服务功能。

 

二、产业痛点与破局

 

在我们做文旅产业的过程中发现了一些痛点问题,简单归纳为以下四个维度,第一是文化很难做到连锁、复制和规模化,每个文化都有其独特的在地性因素,每个地方都是有不同的 IP要深入挖掘,如何把传统的文化与现代人的生活融合,让消费者能够直接体验甚至喜欢上这些形式,是我们需要思考的。

▲ 方所X华侨城/ 四川安仁方知书房

 

第二个痛点是产品容易同质化。面对没有研发性的文旅项目,消费者的兴趣就非常低。比如现在一些古镇,把现代的业态放进去以后,当地的传统特色就被消融掉了,变成了千城一面,导致复购率很低,大家可能去了一次,就不想去第二次。

 

第三个痛点是还未探索出成熟的商业模式,过去我们拥有的模式很多,那怎样才能够在文化商业中实现高且可持续的投入和产出比呢?文旅行业我们做了10年,在商业模式上我们也进行了一些探索和尝试,我们仍在努力趟出一条清晰的可持续发展的商业模式,对此,不停摸索和生根。

 

第四个痛点是运营。做文旅的时候,大家可能都碰到过一个现象:前期做策划规划和设计的团队,可能因缺乏实际的运营经验,造成了很多方案没有办法落地。正是缺少对整个产业如何打通问题的思考,导致从各种环节到最后落地的过程中,出现了很多重复建设的情况,为后续运营留存了很多的问题。总体来说,运营是件非常重要且辛苦的事情,必须要意识到运营是个不停迭代和解决问题的过程,是一个持久战。

 

 

现在玩概念、玩空间的人很多,大家看到了很多所谓成功的案例,我觉得其实都没有完全成功,大家都还在路上。我们要有耐心去进行长期主义,一定要以产品运营的思维做原点闭环,不停的去迭代。只有沉下心来做产品、做运营,然后生根,我们文化产业才能真正迎接新的发展的高潮。

 

那痛点如何去破局?我归纳了4个维度的破局,一种是业态要新,现在各种跨界复合,我们暂且将业态区分成三个等级,第一个是引爆业态,它具有短期性和突破性的属性,甚至它们不具有盈利能力。但是引爆业态是可能发展成主力业态,使其既能引爆,又能被长期持续化运营。第二个业态我们叫支撑业态,它起到定调作用,需要在商业模式上能够支撑到整个可持续经营。第三个延伸的业态是实现未来战略布局。在业态创新方面,这三级要持续去研发和迭代,它不是一个终结的状态,它是一个周而复始的一个闭环。

 

 

第二个维度是模式创新,尤其文化与商业如何平衡,商业模式上如何去创新等等。第三个维度是文化创新,即在当地文化的基础上,如何去深度提炼并进行当代化,与此同时还要保持一定的文化多样性。文化创新需要专业的团队要持续的过程,不是一劳永逸的。第四个维度,是用户的体验创新,我们希望这种体验在空间维度上,意味着是一种生活方式的策展,可以不停的迭代,并且承载未来的业态、商业模式创新及文化创新。

 

三、方所产品力思考

 

方所不是一家书店,其实我们真正的定位是一个公共文化空间的策划和运营机构,运营是主语,是我们长期主义的一个目标。我们作为生活方式的倡导者,主要从以下几个维度展开探索:第一是关于公共文化空间的范围定义,包括了方所书店主品牌的CBD空间、介于工作与生活中的街区空间、离生活最近的社区文化空间,以及远离喧嚣的城郊地区。

 

 

以CBD和城郊地区为例,在CBD空间,我们有严格的城市布局、步调和选址条件,有针对性地做文化业态空间内容、商业模式的设计。它不是快速复制的状态,我们一年大概开发一到两个这样的项目。在乡村项目上,我们考虑的更多的是社会效应,在挖掘社会效益最大化之后再尝试商业化盈利。另外,文化村目前还在研发,正以长期主义的合作模式与合作方共创开放灵活的商业、文化平衡点。

 

 

第二个维度是策划研发。在业态、产业、文化内容方面均需要有专门的策划团队,并在每个领域上继续细分。团队不仅要具备极强的专业性,而且每个产品经理都需要深入到一线,把研发做得扎实。以方所文化内容策划为例,团队针对在地文化进行专项研究,包括历史、人文、艺术、音乐、戏曲等各个维度,挖掘当地独特的IP,最后进行归纳,并根据方所的艺术文化方法论对其中的一到两个点进行提炼,最终从业态、文化内容和空间的体验上,提炼形成“方所化”的文旅IP与符号。

 

第三维度是运营,也是产品力的核心部分,它涉及到一个词,叫“公共性”,包括空间的公共性,以及文化与商业的平衡,公共性必然会损失掉一部分商业盈利,但这种空间的公共性必不可少,是产品战略定位的关键。

 

▲ 方所X华侨城/ 四川安仁方知书房

▲ 方所X华侨城/ 深圳大鹏所城方知

 

做运营需要随时迎接迭代,保持动态敏捷力,将长期主义运用在业态、内容、空间这三大板块。在实际操作中,运营是非常具有挑战的工作,我们自己也还在不断积累经验。在和华侨城合作的项目中,我们很欣喜华侨城各个项目的领导都抱有很开放的心态,十分支持我们去全心投入做好运营,以我们运营机构的运营想法为核心来决策实操,我在这里也要多说一句,非常感谢。

 

印象最深刻的合作瞬间,是在与华侨城安仁古镇项目合作的时候,我们边施工边运营项目,我们和华侨城的团队都是亲自在一线上亲历亲为。当时保洁人员仅有一名,我自己亲自打扫的时候,遇到华侨城西部集团的张总,他跟我握手说道他们也是这么干下来的,他们的产品经理也要到一线去。虽然只是一个小细节,但让人感受到惺惺相惜,我们很高兴和同样特质的人在一起干实事,干点有趣的事情。

 

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